Den vanskelige samtalen – endring gjennom dialog

Samtaler er det viktigste verktøy vi har som ledere. Du kan simpelthen ikke fungere som leder uten samtaler. Hvilke samtaler du velger å ta, når du tar de, og hvordan de gjennomføres er fundamentet for hvordan du oppfattes som leder og hvilke resultater du oppnår.

Du behøver ikke å være verdensmester i å kommunisere. Det er ikke gitt at alle er det. Men det er ingen hindring for at du kan gjennomføre de riktige samtalene til riktig tid og med det rette innholdet. Noen samtaler kan riktignok være vanskeligere enn andre. Det må du ta høyde for, og forberede deg på.

Hvordan kan du bruke samtaler som verktøy?

Samtaler kan brukes på mange måter, for eksempel til å sette mål for ansattes prestasjoner, gi og få tilbakemeldinger, og er generelt et godt verktøy for å kunne øke trivselen på arbeidsplassen.

Her kan man snakke om den ansattes prestasjoner, hvordan de kan utvikle seg videre, hvordan du kan tilrettelegge for dette, og mange andre ting.

En leders jobb er i stor grad å spille medarbeiderne gode, og samtaler er en viktig del av dette arbeidet.

I tillegg til disse samtalene har vi det man ofte kaller “den vanskelige samtalen”.

Når er det nødvendig med en vanskelig samtale?

Med “den vanskelige samtalen” mener vi samtaler som må gjennomføres med medarbeidere som ikke leverer som forventet, eller har en atferd som er uønsket på arbeidsplassen.

Listen under gir deg noen eksempler på situasjoner som kan kreve at du gjennomfører en vanskelig samtale, men listen er på ingen måte uttømmende:

• En ansatt som stadig kommer for sent: Kan skape irritasjon og påvirke leveranser og kundeforhold avhengig av hvor ofte det skjer, og hvor mye for sent det er snakk om.
• Leverer ikke som forventet: Her kan det være snakk om for eksempel mangelfull eller forsinket leveranse. Skaper ofte merarbeid fordi ting må gjøres på nytt, eller andre må hjelpe til.
• Dårlig kroppslukt: Kan være sjenerende for både kunder og kollegaer. I motsatt tilfelle kan også overdreven bruk av parfyme være et problem.
• Upassende atferd: Det er flere ting som går under denne kategorien, for eksempel upassende vitser, upassende tilnærmelser til kollegaer eller kunder, eller mobbing og trakassering av andre ansatte. Å bruke mye av arbeidstiden på private telefonsamtaler kan også være et eksempel på upassende atferd.

Hva hindrer ledere i å gjennomføre den vanskelige samtalen?

Dette er en type samtale som de fleste har lett for å utsette, ikke bare en gang, men flere ganger. Mange gruer for en slik samtale.

Grunnene til dette kan være mange, men noen typiske årsaker er:

• Redd for å såre
• Bekymret for å bli upopulær
• Synes det er pinlig å ta opp
• Frykter konsekvensene av samtalen
• Vil ikke blande seg inn i andres privatliv
• Mener at det er opp til noen andre å ta samtalen

Men det er misforstått medmenneskelighet å ikke korrigere en ansatt som gjør feil eller ikke leverer som forventet. 

Konsekvensene av å ikke ta samtalen kan være vel så alvorlige. Hvis ledelsen ikke tar tak i for eksempel upassende atferd, sender dette signaler om at de aksepterer atferden.

Som leder bør du ta den vanskelige samtalen både for din egen del, medarbeiderens del og for de andre ansattes del. Ved å ta samtalen utviser du lederskap.

Snu den vanskelige samtalen til noe positivt

En vanskelig samtale kan snus til noe positivt. Benytt anledningen til å vise andre i organisasjonen at du gjør hva de forventer av deg. De er også godt klar over hva som foregår. De har kanskje sett det før deg, eller til og med tatt det opp med deg. Det er forventet at du ser problemet, og nå venter de bare på at du skal vise handlingskraft.

Benytt anledningen til å vise at du ser hva som forgår og at du legger merke til både gode og dårlige prestasjoner. Og selv om det kan være vanskelig å ha samtalen, tar du den jo for at vedkommende skal få en mulighet til å forbedre seg. Det i seg selv er positivt. Det er ikke enkelt å gjøre forbedringer hvis han eller hun ikke blir gjort oppmerksom på forholdet.

Ikke glem at det er en utviklingssamtale og ikke en avviklingssamtale du skal gjennomføre. Husk at det er ditt ansvar som leder å legge forholdene til rette for at vedkommende kan utvikle seg.

For ved å gjennomføre den vanskelige samtalen kan du skape positiv endring. Slik kan både du og den ansatte komme styrket ut av situasjonen. Det er det vi kaller endring gjennom dialog.

Gjennomfør samtalen i tide

Ikke gå i den fella å vente så lenge at du får et rykte om at du ikke ser forskjell på gode og dårlige prestasjoner, og at du mangler handlekraft.

En leder skal ikke feie problemene under teppet, men ta tak og skape rom for endring. Likevel ser man at det mange ansatte er misfornøyde med, er nettopp lederens manglende vilje til å ta tyren ved hornene.

Over tid kan dette skape et negativt arbeidsmiljø, spesielt dersom det er snakk om mobbing av andre ansatte. På sikt kan slik trakassering føre til at den som utsettes for dette blir syk. Arbeidsmiljøloven stiller også krav til et forsvarlig fysisk- og psykososialt arbeidsmiljø. Derfor er det viktig at du tar din rolle på alvor, og tar tak i problemer så raskt som mulig.

En annen viktig faktor er å ikke snakke for mye med andre om forholdet slik at du blir stemplet som illojal. Gå foran med et godt eksempel og ta opp problemer direkte med personen det gjelder.

Jeg sier ikke at du ikke kan sparre litt med en kollega eller rådgiver i forberedelsen. Du må bare sparre med de riktige personene.

Lykke til!

Trenger du flere tips til hvordan du gjennomfører slike samtaler vi jeg anbefale å lese artikkelen Slik forbereder du deg til den vanskelige samtalen.

Arne J. Halvorsen

Är utbildad inom ekonomi och marknadsföring och har mer än 40 års erfarenhet som ledare, managementkonsult, föreläsare och föredragshållare. Han har suttit i flera styrelser och fungerat som rådgivare och mentor.

I dag lägger han all sin tid på Optoteam där han även är delägare och arbetande styrelseordförande.

Hans stora intresseområde är människor i arbete. Särskilt sysselsatt är han med kunskapsorganisationer. Han har stor respekt för individen och ser företag som motorn i en modern demokrati.