Da er det viktig å ta inn over seg at de gamle ideene om medarbeiderlojalitet ikke gjelder lenger. Kunnskapen er bærbar, og bruken er ikke begrenset til et smalt spesialfelt eller en bransje.
På en måte er kunnskapsarbeidere mer å regne som uavhengige kontraktører enn som ansatte. De verdsetter sin kunnskap og kompetanse og anerkjennelsen som følger med, i like stor grad som, om ikke mer enn, jobbene sine.
Kunnskapsarbeidere forventer god kompensasjon for arbeidet sitt, og insisterer på en mye større grad av autonomi, selvledelse og respekt. De responderer bedre på prestasjonsstandarder knyttet til egen ekspertise enn disiplin og krav som pålegges ved tradisjonell ledelse.
Selv fikk jeg kjenne på hva det vil si å lede en kunnskapsorganisasjon på slutten av 1980 tallet. Det ble en langt større overgang enn jeg hadde trodd med solid bakgrunn fra ledelse i handels- og industriselskaper. Lærekurven ble bratt og spennende.
Etter det har utvikling og lederskap av kunnskapsarbeidere vært et område jeg har hatt stor interesse av å utforske. De fleste organisasjoner beveger seg i retning kunnskapsorganisasjon. Innslaget av kunnskap som styrende ressurs er stadig økende, og den som veier tyngst ved verdifastsettelsen av en selskap.
Dog får du ikke føre opp investeringer i kunnskap og opplæring i balansen. Det er selvfølgelig knyttet til at kunnskap er bærbar. Kunnskapsarbeidere kan fritt kan ta den med seg til et annet sted og fortsette sitt virke der. Sånn sett ville det bli en ganske luftig balansepost.
Balanseforholdet mellom ansatt og arbeidsgiver har endret seg. I dag trenger vi våre optikere mer enn de trenger selskapet. Det er ikke så vanskelig å begripe det med hodet. Sannheten er dog at vi ikke har forstått før det gir seg utslag i praktiske handlinger.
Uansett handler det ikke om et hierarkisk forhold, men mer et partnerskap hvor den gjensidige nytten gjør at 1 + 1 blir mer enn 2. Det krever fokus på felles interesser i det daglige og en samtale om egeninteresser en gang iblant. Egeninteressene blir jo ikke borte i et partnerskap. Det var ikke tanken.
Vi må spørre oss selv hele tiden hva vi gir kunnskapsarbeideren. Hva er det som får han eller henne til å bli værende i stedet for å forsvinne og bli uavhengig leverandør? Jeg tror det er mulighetene de får, og menneskene de har mulighet til å jobbe sammen med som gjør at de blir værende. Det er ikke pengene.
Selskapet må ha et formål og en visjon de kan være stolt av og som de kan identifisere seg med. Blind lojalitet finnes ikke lengre. En organisasjon må vinne lojaliteten til de ansatte hver eneste dag.
For kunnskapsarbeidere slutter ikke på jobb til vanlig arbeidstid. De legger ikke igjen jobben på arbeidsplassen, de tar den med hjem. Med tiden flytter de på seg og arbeider for flere forskjellige selskaper, ofte også i forskjellige funksjoner.
De verdsetter sin kunnskap og kompetanse og anerkjennelsen som følger med i like stor grad som jobbene sine. De forventer god kompensasjon for innsatsen, og de ønsker en langt større grad av autonomi, selvledelse og respekt.
Etter min mening krever kunnskapsarbeidere en ny type ledelse. For kunnskapsarbeiderenes effektivitet og produktivitet er evnen til å gjøre de riktige tingene langt viktigere enn å gjøre tingene riktig. Ikke bare må en kunnskapsarbeider få tingene gjort. Han eller hun må også bestemme seg for hvilken jobb som skal gjøres.
Det stiller krav til kunnskapsarbeidere om innsyn i egen verdiskapning. Og de må stadig stille spørsmålet; Hva må gjøres nå? Kunnskapsverden endrer maktbalansen mellom organisasjoner og individer. Ikke desto mindre trenger de fleste mennesker organisasjoner.
Ikke så mye på grunn av lønnsslippen, men for å kombinere sin ekspertise med andre menneskers utfyllende ferdigheter, kunnskaper og relasjoner. De trenger kolleger og de trenger å kunne måle effekten de har. Les mer om hvordan det er å jobbe i Optoteam.
Det som behøves er et lederskap av koordinerende og tilretteleggende karakter. Langt mer enn å kunne peke med hele hånden å fortelle hvor skapet skal stå.
Men kjære leder: Fortvil ikke.
Koordinering og omsorg har alltid vært, og er, betydelige maktkilder. Når sønnene har blitt et halvt hode høyere og sterkere enn far er det fortsatt en person i familien som beholder makten. Det er mor, som ofte har vært familiens koordinator og omsorgsperson, selv om det nok også er en modell som er i ferd med å flate ut.
Kan det være en av årsakene til at det ropes så mye på flere kvinnelige ledere?
I kunnskapsøkonomien må ledelsen gjøre bruk av hver medarbeiders fokus og innsats best mulig fordi tiden er kapasitetsbegrensningen. Vellykkede virksomheter skaper betingelser som gjør det mulig for de ansatte å utføre sitt arbeid best mulig.
Kanskje viktigst av alt – og som få ledere vier mye oppmerksomhet – er å sette kunnskapsarbeidere i stand til å gjøre det de er betalt for. For optikere er det gjennomføring av synstester.
Det første skrittet er ganske enkelt ikke å gå i veien. Fjerne unødvendige aktiviteter som spiser opp dagen og avbryter tankerekkene.
Mange velmenende organisasjonsmekanismer blir fort til kraftfulle produktivitetstyver. Uviktige e-postutvekslinger og faste møter som gir lite kan raskt ødelegge arbeidsflyten.
Ledelsen bør gå regelmessig gjennom hvordan folk bruker tiden sin på arbeidet. Deretter bør de eliminere uvesentlige elementer som fjerner fokus og spiser opp tiden.
Frigjøring og mobilisering av menneskelig energi, ikke symmetri og harmoni, er hensikten med en organisasjon. Men viktigst av alt, organisasjonen er til for å skape en kunde.
For videre lesning kan boka Kunnskapsarbeid – om kunnskap, læring og ledelse i organisasjoner anbefales. Trenger du en partner å sparre med kan Optoteam være behjelpelige med det.
Är utbildad inom ekonomi och marknadsföring och har mer än 40 års erfarenhet som ledare, managementkonsult, föreläsare och föredragshållare. Han har suttit i flera styrelser och fungerat som rådgivare och mentor.
