Når en medarbeider presterer dårligere enn de bør eller har en uakseptabel oppførsel må du som leder gripe inn. Det kan være mange faktorer som fører til lave prestasjoner og dårlig oppførsel. Men det er også en realitet at medarbeiderens atferd er et resultat av den ledelse vedkommende har vært utsatt for.
Lederen har også en andel i at ting er som de er.
Som ledere setter man eksempel for andre og må passe på å fremstå med et godt eksempel. Lederens egen oppførsel får også konsekvenser, både positive og negative.
I praksis betyr dette at en forutsetning for endring er at lederen endrer eller fornyer sin ledelse.
Det er ikke til å legge skjul på at færreste liker å måtte ta denne typen samtaler med ansatte.
Det kan være flere årsaker til dette.
I en liten bedrift jobber man gjerne tett på hverandre. Da får man ofte tettere bånd mellom leder og ansatt enn i større bedrifter. Og det kan være slik at en person er hyggelig å prate med, men ikke fungerer godt i stillingen sin.
Andre årsaker til at denne samtalen kan være vanskelig å gjennomføre er at man mangler troen på at ting vil endre seg. Det kan også være manglende tillit til egne ressurser som står i veien.
Mangelen på klare mål for hva som skal endres eller frykt for medarbeiderens reaksjoner, eller reaksjoner fra andre ansatte er også noe som kan gjøre det vanskelig.
Likevel er det slik at man som leder av og til må ta slike samtaler. For at samtalen skal gi best mulig resultater, er det viktig at du forbereder deg til den vanskelige samtalen. Da er det godt å ha noen hjelpemidler i bakhånd for at samtalen skal gå så lett som mulig.
Her snakker vi om 3 faser.
Den første fasen er lederens egen avklaring og forberedelse til samtalen.
Selve samtalen består av lederens presisering av hva som skal endres, dialogen om hvordan endringene skal skje og avtalen mellom partene.
Den tredje delen er forankringen oppfølgingen av det som skal skje. Oppfølgingen er viktig. Det er her det ofte svikter.
Denne type samtaler skal ha lite søkelys på årsaker. Fokus skal være på fremtiden og på hva som skal skje. Selvfølgelig skal du i din forberedelse bruke din viten om hva som er skjedd, men det er viktig at du bruker energien på hvilken fremtid du og medarbeideren skal skape.
Fordeling og forhandling om skyld er dårlig plattform for problemløsning.
Du skal snakke om hva som skal forandres og vise at du mener alvor. Det er du som skal styre samtalen så det er viktig at du har forberedt hva du skal si.
Ordvalget i samtalen skal velges med omhu og gi medarbeideren mulighet til å selv kunne plassere seg i forhold til det som ikke er akseptabelt. Start gjerne med “Det jeg gjerne vil snakke med deg om er …”(gå rett på sak), eller “Det jeg vil skal skje er…..”.
“Målet med samtalen er derfor at vi får til en avtale om hvordan det skal skje i praksis.”
Ikke begynn med å spørre “Hvordan synes du selv at det går?” eller “Du skjønner kanskje hvorfor jeg ønsker å snakke med deg?”
Det er bedre å gi medarbeideren en konkret årsak, heller enn at de må gjette seg frem.
Du må også unngå å si ting som “Det er ikke bare jeg som mener at du ikke kan fortsette som du gjør”.
Slike utsagn kan gi medarbeideren inntrykk av at man har snakket sammen bak deres rygg. Dette kan føre til at medarbeideren føler seg presset opp i et hjørne og kommer på defansiven. Selv om andre kan ha gitt uttrykk for misnøye trenger du ikke nevne dette. Det legger ikke grunnlaget for en konstruktiv samtale.
Hvis samtalen forsårsaker en kraftig reaksjon fra medarbeideren skal du også unngå å si “Men det var jo ikke sånn ment.”
Jo da, du mener det du har sagt og du er i din fulle rett. Å skulle gå tilbake på det du har sagt er lite produktivt, og kan ødelegge muligheten for forbedring.
Vårt beste tips er å beholde roen og gjennomføre som du hadde planlagt.
Erfaringen blir etterhvert at samtalen egentlig var fin, både for deg og medarbeideren.
LYKKE TIL!
Er utdannet innen økonomi og markedsføring og har mer enn 40 års erfaring som leder, management konsulent, foreleser og foredragsholder. Han har sittet i mange styrer og fungert som rådgiver og mentor.
