Partneravtaler begynte å florere i næringslivet allerede på 1990-tallet. Som konsulent har jeg på nært hold opplevd partneravtaler tatt i bruk i flere bransjer. Som regel begrenset partnerskapet seg til innholdet i en avtale.
Det mest vanlige navnet var Partnering. Kundesiden kalte det spøkefullt for partering.
Virkelig forståelse for hva partnerskap innebar i praksis så jeg lite av. Det har muligens bedret seg nå.
Med sterkt fokus på bærekraft fikk samarbeid og partnerskap et løft. I vår komplekse og spesialiserte verden lykkes man ikke uten å samarbeide med andre.
Hovedtanken med partnerskapet er at man har felles interesser. Naturligvis har begge parter også sine egne interesser. En gang iblant betones de egne interessene så sterkt at de blir egeninteresser, og de utvikles kanskje til motstridende interesser.
Når vi har motstridende interesser, blir vi lett part og motpart. Da inntar vi standpunkter, og vi slipper dem ikke igjen. Vi holder fast på vårt, og hver og en synes at han eller hun har rett.
Vi betrakter verden som et null-sum-spill, bevisst eller ubevisst. Det jeg vinner tas fra din del og omvendt. Vi er part og motpart. Det er legitimt å være det fordi vi har ulike, adskilte interesser.
En slik tankegang kan gjøre at konflikter blir mer intense og vanskeligere å løse enn om man hadde en annen tankegang, for eksempel variabel-sum-tenkning. I denne tankegangen kan begge eller alle parter komme bedre ut. Dette er også kjent som vinn-vinn-tankegang.
Derfor skal vi passe oss for holdningen om null-sum-spill, hvis situasjonen er slik at vi i stedet kunne dyrke og utvikle felles interesser. Da blir vi partnere, og da samarbeider vi. Eldre og yngre, mann og kvinne, sjef og medarbeider, kunde og leverandør.
Felles interesser er grunnlaget for alt partnerskap, men det er litt mer som skal til.
Vi blir ikke automatisk partnere selv om vi har felles interesser. Dette er selvsagt grunnlaget for et partnerskap, men i tillegg har en partner respekt for ulike utgangspunkter. Disse må beskrives slik at vi kan forstå og få respekt for dem.
Slik ser jeg på dette spørsmålet: Hvordan ser det ut fra din side? Dette er hva vi har tenkt å få til det kommende året, hvordan passer det med planene deres?
Vi har ulike utgangspunkt, men utveksler meninger og erfaringer. Vi snakker med hverandre, og vi lærer av hverandre når vi har respekt for hverandres utgangspunkt. En modell som passer bra i åpenhetens tidsalder.
Ideen er videre at vi bidrar med kompletterende bidrag til det som vi i fellesskap synes er interessant, og det vi ønsker å oppnå. Vi arbeider sammen. Vi blir samarbeidspartnere.
Variabel-sum-spillet begynner når partnere møtes. 1+1 blir mer enn 2.
Nettopp det er målet med partnerskap og samarbeid.
Men det er slett ikke alltid vi klarer å etterleve de gode intensjonene, eller lykkes med den fine målsetningen. Farene lurer, det skal vi gå nærmere inn på i de neste avsnittene.
Kultur betyr dyrking. For å kunne dyrke, må vi ha redskaper. Når mennesker er innblandet blir redskapet språket. Det viktigste redskapet i en arbeidskultur heter informasjon.
Hvis vi vil skape en kultur der partnerskapet skal blomstre, skal vi ha en rik informasjonsflyt fra mange kilder. Informasjon skal være gjensidig og åpen, for det fører til den personlige læringen.
Klarer vi alltid å nå det fine målet?
Nei, noen ganger fører en rikelig og åpen informasjonsflyt til uro og rykter. Det var ikke det vi ville oppnå, men det er den prisen vi en gang imellom må betale for den åpne kulturen. Dette gjelder både for bedrifter og for samfunnet.
Da er det viktig å være spesielt oppmerksom, slik at det ikke blir for mye uro og for mange rykter. Det er jo personlig læring vi ønsker å oppnå.
Et annet aspekt på kulturen, får vi med disse spørsmålene:
I det åpne systemet, som vi skal dyrke for partnerskapets skyld, har vi personlige og direkte kontakter.
Hva ønsker vi å oppnå med det?
Det kan føre til en «kontrakt» mellom deg og meg, en avtale som sier: Vi arbeider sammen. Vi kjenner hverandre, og vi har tillit til hverandre. Personlige, direkte kontakter bygger relasjoner og usynlige kontrakter.
Dette er slik vi ønsker det skal fungere, men vi når ikke alltid dit.
En gang imellom fører de direkte og personlige kontaktene til korrupsjon. Dette er det viktig å se opp for. Sørg for at det blir sunne avtaler.
Det tredje viktige innslaget i arbeidskulturen, er arbeidsmåtene, eller arbeidsvanene:
For flere år tilbake var jeg bisitter i en avtale som skulle føre til ansettelse av en prosjektleder som skulle være ansvarlig for virksomhetens største partnering avtale. Jeg må innrømme at jeg skvatt litt når lederen spør kandidaten; Hvor god er du til å skrive tilleggsregninger?
Gamle vaner og holdninger tar ofte raskt knekken på nye ideer og tanker.
I den åpne kulturen snakker vi med hverandre. Vi er i dialog med hverandre, og vi gir og tar imot delegat. Dette gjør vi for å få mange kompletterende bidrag.
Risikoen er velkjent fra bedrifter og samfunn. Når systemet blir for åpent, så dukker geriljavirksomheten opp. Hvis bakdelene med åpenheten blir større enn fordelene – hvis det blir for mye uro og rykter, korrupsjon og geriljavirksomhet – da lukker systemet seg før eller senere.
Da setter vi inn lov og orden igjen, for vi tåler ikke alt det andre over for lang tid.
Det er spørsmål om en stadig balansegang, men for oss optimister er «glasnost» kommet for å bli.
Åpenheten har i all sin skjørhet, vist seg å være den eneste muligheten til å få til både effektiv arbeidsflyt og godt arbeidsklima.
Hvis vi ikke er effektive, løper vi risikoen med at lukketheten kommer tilbake. For åpenheten og det gode arbeidsmiljøets sin skyld, er det viktig at vi ikke feiler på effektiviteten. Målet er jo et både effektivt og godt arbeidsmiljø.
Det er også viktig å huske på at samarbeid i seg selv ikke er målet i et samarbeidsprosjekt. Det er et virkemiddel for å innfri mål og ambisjoner.
Informasjon, relasjoner og arbeidsmåte er noe vi må ha fokus på skal vi lykke i et partnersamarbeid.
Det skal være en rik informasjonsflyt. Det å holde kortene tett for brystet og å holde tilbake informasjon som burde vært delt vil sabotere samarbeidet. Kunnskap utvikles mest når den deles.
Relasjoner utvikler seg best med personlige, direkte kontakter. Vi må lære hverandre å kjenne.
By litt på hvem er jeg, og vise interesse for hvem er du. Manglende tillit til andres kompetanse er sterkt hemmende for å utvikle gode relasjoner.
Arbeidsmåten vi lykkes med er kompletterende bidrag. Dette er jeg god på og tar ansvar for, men jeg er avhengig av ditt bidrag. «Hva skal jeg bidra med?», er et nyttig spørsmål.
Det kan du stille både til deg selv og andre. Den åpne og gode dialogen sikrer at delegatene blir vellykket.
Dagens bedrifter trenger også partnerskap som lederstil.
Lykke til med en engasjerende og produktiv arbeidsmetode!
Är utbildad inom ekonomi och marknadsföring och har mer än 40 års erfarenhet som ledare, managementkonsult, föreläsare och föredragshållare. Han har suttit i flera styrelser och fungerat som rådgivare och mentor.
