Dette gjelder for både enkeltpersoner og bedrifter.
Selv begynte jeg å arbeide med partnerskap i lederutvikling på 90-tallet. Eller rettere sagt, en del av et lederutviklingsprogram. Lars Malm var drivkraften i utviklingsarbeidet. Jeg og noen andre yngre krefter var så heldige å få delta i utviklingen.
I ettertid har jeg arbeidet med partnerskapsmodellen som kulturpilar i bedrifter og ikke minst som samarbeidsmodell mellom kunde og leverandør. Det har vært fantastisk å følge med på samarbeidsmodellens vekst og utvikling. Og å kunne konstatere dens overlegenhet i dagens samfunn.
Skal du lykkes må du samarbeide.
Men nå til partnerskap som lederstil.
Å få jobben gjort sammen med og gjennom andre, er den viktigste oppgaven for den som vil være personlig leder. Ledelse dreier seg om mennesker. Det handler om få dem til å prestere sammen. Utnytte deres sterke sider og gjøre svakhetene irrelevante.
Som de sier i fotballen “å spille hverandre gode”.
Opp gjennom tidene har vi valgt den dyktigste fagmannen til sjef. Den beste selgeren blir salgssjef og en dyktig økonom eller ingeniør blir direktør. Det skjer fortsatt på denne måten mange steder, ikke minst i kunnskapsindustrien.
Ikke at det er noe galt i det, men når du engang er valgt til leder, skal du vel ikke alltid arbeide som ekspert. Det du gjorde for å bli forfremmet, eller skaffe deg jobben, er ganske sikkert ikke det du kan fortsette med.
Jeg vil våge meg til å si at som leder er det ikke nødvendigvis din jobb å være ekspert, men å sørge for at andre på laget kan bli eksperter.
Ekspertens mål er å få til raske, kompetente løsninger. Middelet for å få til dette er personlig, skikkelig innsats. Det ligger i ekspertens natur. Det er derfor man blir ekspert.
Den som er Diplomat av legning, strever etter å få til enighet i harmoni. Virkemidlene er prosedyrer og utredninger, flere prosedyrer og flere utredninger. En slik prosess tar tid, men en gang imellom oppnår man harmoni. Det kan være et lurt trekk å gå direkte til siste avsnitt når du skal lete etter konklusjonen når du mottar diplomatens fyldige rapport. Der står det som oftest i siste avsnitt: Før vi konkluderer i saken anbefales ytterligere utredninger.
Partnerens mål er å få mange kompetente bidrag til en god løsning. Mine kunnskaper er bra, men det er dine også. Alle innsatser og innspill er velkomne i det pluss-sum-spill som vi må lære oss.
I dette spillet blir 1+1 mer enn 2. Det er hensikten med et partnerskap. Partnerens virkemidler heter diskusjon og delegering.
Eksperten risikerer at omgivelsene vil bestå av personer med assistentsyke. Eksperten er jo så dyktig, og som leder fortsetter han eller hun å gjøre alt det viktige selv. Alle andre blir assistenter for evig. Korrektive tilbakemeldinger til eksperten er utenkelig.
Diplomaten risikerer handlingslammelse. Vi kommer ikke av flekken. Det blir bare møter og utredninger. Handlingskraft og fremdrift er skremmende fremmedord.
Så er det lett å tenke at partneren viser et fin og framtidsrettet lederskap, men risikoen her er at det kan føre til vennskapskorrupsjon. Vi arbeider så nært og tett sammen og har så gode relasjoner at vi av hensyn til hverandre kanskje velger løsninger som ikke er de beste med utgangspunkt i bedriftens krav. Kanskje ser vi også gjennom fingrene med ting vi ikke burde overse.
Alle lederstiler har sine farer. Når vi er bevisste på disse farene kan vi motvirke dem. Lære oss å bruke den stilen som er mest hensiktsmessig i en gitt situasjon.
Det personlige programmet hører selvfølgelig tett sammen med personligheten. Hver og en av oss har et program som styrer. Personlighetsprofiler har fått stor oppmerksomhet i årene som har gått siden vi utviklet programmet.
Personlighetstester og personlighetstyper florerer i mer og mindre populistiske utgaver. Nå er du enten rød, gul, grønn eller blå. Hensikten er fordypet selvinnsikt.
Tidlig i livet har vi fått ros for visse egenskaper og dyktighet innenfor visse områder. Vi antar at du mer eller mindre bevisst har valgt å bli ekspert. Da er det risiko for at dine personlige behov styrer dine bidrag i større grad enn omverdens behov. Det samme gjelder selvfølgelig om du har valgt å bli diplomat eller partner.
Det blir først og fremst synlig når vi er stresset. Hvis du er ekspert fremfor noe, så kommer disse trekkene tydeligst frem under press og stress. Det som skjer, er at du overforbruker det som er en sterk side hos deg så det fremstår som en svakhet.
Hvis du gjennom oppdragelse og utdanning er diplomat, så vil det være denne siden som dominerer når du blir utsatt for press. Da blir du mer diplomat enn omverdenen har godt av, for det er ditt personlige program som styrer handlingene dine. Ikke omgivelsenes behov. De skriker kanskje etter handlingskraft.
På samme måte blir også den som har lært seg å arbeide som partner alt for låst i sin modell når stresset slår til. Når vi blir stresset låses vi i vår egen grunnmodell. Vi blir fikserte, og det er farlig.
Det sunne motstykket til fiksering er fleksibilitet. En sunn personlighet er fleksibel og velger den modellen som passer med spørsmålenes karakter og kravene til omgivelsene, til og med under press.
En fleksibel leder styres ikke så sterkt av sitt personlige program at han eller hun ikke ser hva omgivelsene har behov for.
Å gjøre seg kjent med sitt eget program er å utvikle selvinnsikt, selve grunnlaget for egen utvikling og relasjonsbygging med andre. Når selvinnsikten øker, kan du lære deg å motarbeide de svakheter programmet medfører.
Men du er avhengig at andre hjelper til.
Pass deg for å omgås for mange ja-mennesker hvis du ikke vil stivne i din egen modell for alltid. Sørg for at du har mennesker rundt deg som gir deg kompletterende synspunkter.
Husk at kjennetegnet på en virkelig god venn er en som forteller deg sannheten. Og på en måte så du tåler å høre det. Så må omgivelsene gjerne få gi uttrykk for superlativene når du fyller 40 – 50 eller 60, til sjampanje og det hele. Det er vel bare trivelig. Men i hverdagen trenger du noen gode venner.
I perioden som har gått siden vi utviklet programmet har behovet for lederstiler forandret seg. Vi har behov for eksperter, men hvis eksperten velger å bli sjef, så må han eller hun først og fremst bli leder.
I dagens kunnskapsorganisasjoner holder ikke ekspertmodellen lenger mål for lederskapet.
Partnermodellen overtar. Det kommer av at våre virksomheter har blitt så kompliserte og krever så mange menneskers dyktighet og engasjerte innsats at vi må satse på en ledermodell som frigjør energi og utvikler kompetanse. Vi har ikke råd til at velutdannede, dyktige mennesker forblir uselvstendige assistenter hele sitt arbeidsliv.
Dette er også en viktig del av det å tilrettelegge for at kunnskapsarbeidere skal kunne øke effektiviteten, som jeg har skrevet om i artikkelen Hvordan kan kunnskapsarbeidere forbedre produktiviteten?
Partnermodellens styrke er at den får energien til å slippe løs hos mange mennesker og at kompetansen øker. Målet er en effektiv arbeidsflyt og et godt arbeidsklima. Menneskene skal komme til sin rett. De skal utvikle seg og lære nye ting.
Du finner mer om partnerskap som lederstil i boken Klart lederskap: effektivt samarbeid og robust partnerskap på jobben.
Är utbildad inom ekonomi och marknadsföring och har mer än 40 års erfarenhet som ledare, managementkonsult, föreläsare och föredragshållare. Han har suttit i flera styrelser och fungerat som rådgivare och mentor.
