I slutten av mai møttes vi i København for å se nærmere på resultatene. Der ble vi i fellesskap enige om hvilke tiltak vi skal sette i gang som en følge av resultatene i rapporten.
Men vi går ikke av veien for å lekke noe fra resultatene her. Det har vi jo allerede gjort.
Å gå ut til medarbeiderne med spørsmål om deres synspunkter og opplevelser skaper forventninger. Forventninger om at deres svar blir tillagt betydning og vil føre til forandringer på viktige områder. Det ligger energi i disse forventningene. Den kom godt til nytte under samlingen i København.
Målingen er en viktig byggestein for å lykkes med en organisasjonskultur alle er tjent med, og ønsker.
Arne J. Halvorsen, styreleder Optoteam AS
Organisasjonskulturen er det eneste konkurransefortrinnet konkurrentene ikke kan stjele eller kopiere. Produkter kopieres nesten over natten. Medarbeidere kan stjeles. Men kulturen får de ikke med. Og det er kulturen som skaper en poulær arbeidsgiver.
Kultur er uløselig knyttet til trivsel og prestasjoner. Det en medarbeider presterte i en kultur er det ikke sikkert han eller hun lykkes med hos en ny arbeidsgiver.
Målingen er først og fremst konstruert for å utvikle bedriftskultur. Siden ledere er et viktig element i bedriftskulturen blir de også tilgodesett med noen tilbakemeldinger.
Vi bruker ikke denne målingen til å kåre noen «beste leder» eller «årets leder», men vi har kunnet konstatere at vi har et lederskap som holder mål. Våre optiker har stor tiltro til at lederen stiller opp når han eller hun behøver det. Les mer om Hvordan lede og motivere kunnskapsarbeidere.
Meste stolt er vi over at samtlige av våre optikere vil anbefale andre å begynne i Optoteam. Det gjør oss stolte at vi virker til å være en populær arbeidsgiver. Det bærer bud om at rekrutteringen til en voksende organisasjon ikke skal bli til en hindring for vekst.
Det er prosessen i ettertid som er viktig. Rapporten i seg selv er bare et pedagogisk verktøy.
Jeg kjenner jeg blir litt trist når den type hjelpemidler blir brukt til å fremme en konkurranse om hvor det er best å arbeide. Det blir jo et narrespill. Like sikkert som at vi alle har muligheten til å bli verdens beste pappa, eller morfar er det at de fleste bedrifter kan bli det beste stedet å være for de som arbeider der.
Men i min streben etter å være verdens beste pappa og morfar må det stadig fornyelse til. Barn og barnebarn blir eldre, og jeg må være påpasselig med å tilpasse min adferd til deres modenhet.
Jeg må lære meg å pendle mellom det å være Mester og det å være Lærling. Man kan ikke være mester i alt. Vi må lære oss å trives i rollen som lærling også. Barnebarna skal ikke bli så gamle før de er mester og morfar lærling når du står med en mobiltelefon eller en annen elektronisk duppeditt i hånden. Vi som har levd mye av vårt liv i mesterrollen må lære oss å be om hjelp. Det skaper glede hos den som kan hjelpe til.
I våre virksomheter handler det om å utvikle en kultur som passer med medarbeidernes modenhet og kunnskapsnivå. På samme måte som det å bli verdens beste pappa handler om relasjoner. Tenk så bra at vi alle kan bli vinnere.
Vi fikk en anbefaling fra samtlige av våre optikere og er godt fornøyd med det. Jeg ønsker selvfølgelig de som konkurrerer om å bli Best place to work lykke til, men bli best for de som jobber der. Du trenger ikke nødvendigvis være en populær arbeidsgiver for alle andre.
Jobben i ettertid er fortsatt den viktigste. Det handler om å utvikle en kultur. Ved å konkurrere med andre er det lett å få et innovervendt fokus på hvor flinke vi er. Det er farlig. Veien er kort til et rikt indre liv.
Kultur utvikles best med utgangspunkt i bedriftens management system. Det består av tre komponenter. Organisasjonsstruktur, Administrative system og Nøkkelpersoner. Når forandringstrykket blir sterkt kan vi se hvordan de forskjellige komponentene utvikles i varierende grad og med ulik hastighet, ikke alltid i takt med hverandre.
Det handler om å finne en bra balanse. Vi styrer ikke veteraner med de samme systemer og regler som gjelder for rekrutter. Det er viden kjent at detaljstyring lett kan sette kompetanse og engasjement i klemme.
Vi ønsker å bygge en organisasjon hvor kunnskapsarbeidere kan være seg selv på sitt beste.
«Det som skiller organisasjoner, er om de kan få vanlige mennesker til å gjøre uvanlige ting»
Peter Drucker.
Han hadde et poeng der. Det finnes jo ikke noe annet enn vanlige mennesker. Men mennesker med ulike talenter og begavelser. Alle har noe sterke sider. For meg er det essensen i et lederskap, å la en persons sterke sider komme til sin rett, og gjøre de svake usynlige.
Medarbeidere som leverer tjenester, må ha god selvfølelse. De representerer selskapet overfor kunder, og følelsene deres avspeiles ofte i samspillet med kundene. Derfor er det viktig at de behandles med respekt, og blir satt pris på.
Mennesker er det viktigste for en organisasjons suksess, derfor er de også mektigere enn noen gang. Kunnskapsverden er i ferd med å endre maktbalansen mellom organisasjoner og individer. Ikke desto mindre trenger de fleste mennesker organisasjoner. Ikke så mye på grunn av lønnen som for å kombinere sin ekspertise med andre menneskers utfyllende ferdigheter, kunnskaper og relasjoner.
Det er viktig for dem å arbeide med et formål som har en virkning på kunden og dermed på verden. De trenger kolleger. De trenger å kunne måle effekten de har.
Det er det vi må tilby våre kunnskapsarbeidere, og på den måten kan man bli en populær arbeidsgiver.
Derfor gledet jeg meg til å treffe alle Optoteams ansatte da vi samlet oss i København, og å skulle jobbe videre med å utvikle en kultur som evner å beholde og tiltrekke seg nøkkelmedarbeidere. Jobben gjøres sammen med de beste konsulentene på det område, våre optikere.
Är utbildad inom ekonomi och marknadsföring och har mer än 40 års erfarenhet som ledare, managementkonsult, föreläsare och föredragshållare. Han har suttit i flera styrelser och fungerat som rådgivare och mentor.
